Keine gute Schule ohne gute Schulleitung

Katharina Soukup-Altrichter im Gespräch mit Stephan Huber

Professor Dr. Stephan Gerhard Huber ist Leiter des Instituts für Bildungsmanagement und Bildungsökonomie der Pädagogischen Hochschule Zug in der Schweiz. Dr.in Katharina Soukup-Altrichter ist Vizerektorin für Lehre und Forschung an der Pädagogischen Hochschule Oberösterreich.

KSA: Sie beschäftigen sich seit vielen Jahren mit dem Thema Führung und Schulmanagement. Neben Ihrer Forschungs- und Lehrtätigkeit richten Sie obendrein zusammen mit Partnern alle zwei Jahre das Bildungs- und Schulleitungssymposium in Zug aus – das kommende wird vom 6. bis 8. September 2017 in Zug stattfinden.

Was wird uns beim Bildungs- und Schulleitungssymposium in Zug erwarten?

SH: Ziel des Symposiums ist, einen Beitrag zur Entwicklung der Qualität der Bildung und damit auch einen wichtigen Beitrag für eine zukunftsfähige Gesellschaft zu leisten. Das Symposium zeigt Möglichkeiten auf, wie die Qualität pädagogischer Arbeit weiterentwickelt werden kann. Das Thema ist Bildung 5.0? Zukunft des Lernens – Zukunft der Schule. Bildungsexperten aus Praxis und Wissenschaft werden sich in Zug über zukunftsfähige Lösungen austauschen. Die internationale Fachtagung bietet in über 100 Fachvorträgen, Workshops und Diskussionen einen Ideen- und Erfahrungsaustausch. 2013 und 2015 nahmen jeweils rund 800 Expertinnen und Experten aus der Praxis, Politik, Verwaltung, Wissenschaft sowie aus Stiftungen und Unternehmen aus ca. 50 Ländern teil.

KSA: Was verstehen Sie unter Bildung 5.0, was wäre 4.0, wie gehen Sie das Thema an?

SH: Wir wollen überlegen, welche Ansprüche sich an Bildungsprozesse und Bildungsakteure richten, wie das Lernen in der Schule der Zukunft aussieht? Unter Bildung 4.0 lassen sich Lern- und Bildungsprozesse im Zeitalter des digitalen Wandels und der vernetzten Systeme verstehen. Was sind aktuelle Herausforderungen? Und was kommt danach, was bringt Bildung 5.0? Braucht es wieder eine stärkere Perspektivenorientierung auf Persönlichkeitsentwicklung, Mündigkeit, Förderung von Gemeinschaftsinn, Selbstverantwortung, verantwortungsvolle Partizipation an der Demokratie und achtungsvollen Umgang mit der fragilen Umwelt? Wie kann Biografieförderung gelingen, und welche Aufgabe haben Bildungsakteure und weitere gesellschaftliche Akteure dabei?

KSA: Welche Bedeutung hat Schulleitung für Schule?

SH: Um es auf den Punkt zu bringen: Es gibt keine gute Schule ohne gute Schulleitung. Dies zeigen zahlreiche wissenschaftliche Studien aus verschiedenen Ländern. Die Qualität und Entwicklung einer Schule hängen maßgeblich von der Schulleitung ab: Je professioneller eine Schulleiterin oder ein Schulleiter ist, desto erfolgreicher gelingen Verbesserungsmaßnahmen. Er oder sie nimmt eine zentrale Rolle in Schulentwicklungsprozessen ein. Er oder sie muss die gesamte Schule im Blick haben, Einzelaktivitäten sinnvoll koordinieren und die Bedingungen dafür schaffen, dass die Lehrkräfte ihre Aufgaben gut erfüllen können. Die Schulleiterin oder der Schulleiter trägt also Sorge dafür, dass Lehrkräfte einen guten Unterricht halten und Erziehungsarbeit leisten können, und dass sie sich kontinuierlich für die wachsenden Anforderungen weiterbilden können. Die Leitung trägt aber auch Verantwortung dafür, dass sich eine Schulkultur der Kooperation etabliert.

KSA: Wieso ist die Kooperation nach innen und nach außen, also die Zusammenarbeit der verschiedenen Bildungsakteure, so wichtig?

SH: Jede Schulleiterin und jeder Schulleiter ist daran interessiert, dass ihre/seine Schülerinnen und Schüler Bedingungen vorfinden, in welchen sie sich gut entwickeln können. Durch die Zusammenarbeit mit anderen Bildungsakteuren werden vielfältiges Know-how und vorhandene Ressourcen miteinander verbunden. Diese Vernetzungsarbeit leisten die Schulleitenden bereits heute. Die Schulen sind in Kontakt mit Mittagstischen, Schulsozialarbeitern oder Vertreterinnen von Vereinen. Häufig sind diese Netzwerke aber noch nicht sehr systematisch aufgebaut und auch nicht institutionalisiert. Hier besteht noch großes Potenzial. Wichtig ist, dass nicht alle Schulen über einen Kamm geschert werden. Jede Schule muss sich selber überlegen, welche Zusammenarbeitsformen ihr am meisten nützen.

KSA: Aber macht dieser zusätzliche Koordinationsaufwand die Arbeit der Schulleitungen nicht noch anspruchsvoller?

SH: Heute werden an die Schule so vielfältige Anforderungen gestellt, dass diese Aufgaben von der Schule gar nicht mehr alleine geleistet werden können. Eine verbesserte Zusammenarbeit der verschiedenen Bildungsakteure führt nicht zwingend zu zusätzlichen operativen Aufgaben bei den Schulleitungen. Natürlich muss Zeit dafür eingesetzt werden, um sich mit diesen Partnern an Sitzungen usw. auszutauschen. Deshalb muss genau geprüft werden, welche Kooperationen es braucht. Ein gut funktionierendes, effizientes Netzwerk mit klaren Strukturen und einer verbindlichen Kommunikation trägt zumindest mittelfristig dazu bei, dass es auch zu Arbeitsentlastungen kommen wird. Und die Qualität der geleisteten Arbeit wird sich dank der Vernetzung verbessern. Das rechtfertigt dann den Aufwand. Wenn das Aufwand-Nutzen-Verhältnis nicht passt, dann stimmt etwas an der Zusammenarbeit nicht.

KSA: Wie muss man sich die Arbeit der Schulleitungen vorstellen?

SH: Ein Schulleiter ist heute gleichzeitig Pädagoge, Manager, Organisationsentwickler, Personalverantwortlicher, Repräsentant und Netzwerker. Das Aufgabenspektrum sowie das dafür nötige Kompetenzspektrum haben sich tatsächlich stark erweitert.Im Zentrum der Führungsarbeit steht eine Koordinationstätigkeit, die wichtige pädagogische Ziele verfolgt. Eine gute Schulleitung geht vom Kontext aus, in dem sie arbeitet, sie versteht sich als Servicestelle, wirkt zielführend und ressourcenschonend – mit und für Kolleginnen und Kollegen. Eine gute Schulleitung fällt zum Beispiel nicht alle Entscheide alleine, sondern entwickelt neue Ideen zusammen mit dem Team. Gute Führung heisst aber auch, Aufwand und Ertrag ins ideale Verhältnis zu bringen, dafür zu sorgen, dass es keinen blinden Aktionismus gibt. Und da sich Schulen bzw. Schuleinheiten unterscheiden, die Anforderungen an Schulleitung im individuellen Kontext jeweils unterschiedlich sind, schaut auch gute Schulleitung ganz unterschiedlich aus.

KSA: Aber findet die Arbeit nicht primär im Klassenzimmer statt? Hier ist die Einflussnahme der Schulleitung doch marginal?

SH: Die Arbeit der Lehrpersonen im Klassenzimmer kann umso besser sein, je professioneller eine Schule geführt wird. Welche Qualitätsstandards gelten an einer Schule, welche Werte sollen vermittelt werden? Die Schulleitung übernimmt die wichtige Rolle der Handlungskoordination zwischen den einzelnen Lehrpersonen. Indem im Team gut zusammengearbeitet wird, können gewisse Aufgaben aufgeteilt bzw. gemeinsam angepackt werden. Zum Beispiel können Unterrichtsmaterialien zusammen erarbeitet oder Projektwochen vom ganzen Schulhausteam durchgeführt werden. Es kommt so zum Know-how-Austausch und somit zu einer Professionalisierung. Eine gute Schulleitung sorgt dafür, dass die Ressourcen innerhalb eines Schulteams ideal eingesetzt werden und die Qualität nicht nur die Angelegenheit einer einzelnen Lehrperson bleibt bzw. ist.

KSA: Die Aufgaben eines Schulleiters, einer Schulleiterin, klingen sehr anspruchsvoll.

SH: Rolle und Funktion von Schulleitung haben sich stark gewandelt, die Anforderungen sind gestiegen. Leider wird nach wie vor davon ausgegangen, dass die Kompetenzen von Lehrpersonen und Schulleitungen identisch sind. Schulleitung ist aber ein neuer Beruf, der Kompetenzen abverlangt, die man nicht alle als Lehrkraft entwickeln konnte. Das führt oftmals zu Belastung. In einer großen Schulleitungsstudie in Deutschland, der Schweiz, Österreich und Liechtenstein mit 5400 Personen haben wir überprüft, welche Faktoren zu einer hohen beruflichen Belastung führen und manchmal emotionale Erschöpfung im Sinne von Burnout zur Folge haben. Es zeigte sich zum Beispiel, dass dies in manchen Schultypen in stärkerem Maße der Fall ist. Das waren Grundschulen, Grund- und Werkrealschulen, Grund- und Hauptschulen sowie tendenziell Hauptschulen und verbundene Grund-, Haupt-und Werkrealschulen – die Leitung solcher Schulen scheint also mit einer besonders hohen beruflichen Belastung verbunden zu sein. Führungskräfte an diesen kleineren Schulen haben eine geringe Leitungszeit zur Verfügung. Oft fehlen zudem administrative, unterstützende Strukturen wie ein Sekretariat. Schulleitungen an kleinen Schulen haben außerdem auch aufgrund der geringen Zahl an Lehrkräften im Kollegium wenig Möglichkeiten, Aufgaben zu delegieren.

Ältere Personen zeigten eine geringere berufliche Belastung als jüngere. Allerdings führte, unabhängig vom Alter, eine hohe Einsatzbereitschaft zu einer erhöhten Belastung – hier werden gute Bewältigungsstrategien benötigt. Eine ausgeprägte Zielorientierung an der Schule, eine gute schulische Ausstattung, ein gutes Sozialklima sowie eine gute Unterstützung durch das Kollegium tragen dazu bei, Belastungserleben zu reduzieren. Die soziale Herkunft der Schülerschaft, das heisst der sozioökonomische und kulturelle Hintergrund der Familien, konnte übrigens nicht als Bedingungsfaktor von Belastung bestätigt werden. Das Geschlecht scheint keinen direkten Einfluss zu haben, indes nur deshalb, weil Schulleiterinnen ihre Belastung offensichtlich durch eine höhere Stressresistenz kompensieren: Hohe Stressresistenz und hohe Arbeitszufriedenheit führten zu einer geringeren beruflichen Belastung.

Folgendes Fazit kann daraus gezogen werden:

Neben einer angemessenen Qualifizierung müssen Schulleiterinnen und Schulleiter mit hoher Passgenauigkeit für die jeweilige Schule ausgewählt werden. Eine pädagogische Perspektivenjustierung hilft, mit den vielfältigen, teils auch widersprüchlichen Anforderungen so umzugehen, dass pädagogisch wichtige Ziele Priorität haben; es geht darum, das Lernen von Kindern und Jugendlichen bzw. die Bildung der Schülerinnen und Schüler ins Zentrum zu stellen. Zur Bewältigung ihrer vielfältigen und wichtigen Aufgaben brauchen Schulleitungen einfach eine angemessene Leitungszeit und Entlohnung. Wichtig ist aber für eine kooperative Führung in einer kooperativen Organisation, dass auch Kolleginnen und Kollegen, die Führungsaufgaben übernehmen, eine entsprechende „Mitleitungszeit” zugestanden wird.

KSA: Wo und wie können pädagogische Führungskräfte die notwendigen Kompetenzen erlernen?

SH: Angesichts der großen und noch zunehmenden Verantwortung von Schulleiterinnen und Schulleitern für die Qualität und Entwicklung der Schulen ist die Gewährleistung guten und wirksamen Schulleitungshandelns seit Jahren in vielen Ländern zu einem der zentralen Themen in der Bildungsdiskussion geworden. Zu beobachten ist eine mittlerweile breite Übereinstimmung über die Notwendigkeit und Bedeutung von Qualifizierungsmöglichkeiten für Schulleiterinnen und Schulleiter.

Dabei steht aber vor allem die Fort- und Weiterbildung von Lehrkräften und pädagogischen Führungskräften im Mittelpunkt. In den deutschsprachigen Ländern wurden in den letzten Jahren die Qualifizierungsangebote für schulische Führungskräfte quantitativ und qualitativ ausgebaut – in einigen Ländern intensiver, in anderen weniger intensiv, einige begannen früher, andere folgten. An der Pädagogischen Hochschule Oberöstereich gibt es z. B. spezielle Angebot, auch einen Masterstudiengang.

Festzustellen ist außerdem, dass solche Angebote zunehmend multiple Lernanlässe nutzen, also verschiedene Lernanlässe. Dies sind sowohl kognitiv-theoretische Lernformen (Vorträge und Referate), die in erster Linie der Informationsvermittlung dienen, als auch kooperative (z. B. Gruppenarbeit) und kommunikativ-prozessorientierte Verfahrensweisen (z. B. Projektarbeit) sowie reflexive Methoden (z. B. Self-Assessment und Feedback sowie Supervision).

Im Gegensatz zur Fort- und Weiterbildung wird in der Lehrerausbildung die Entwicklung von Führungskompetenzen bisher jedoch noch zu wenig in den Blick genommen. Die von mir mit initiierteTransferinitiative „Leadership in der Lehrerbildung“ will dies ändern. Sie dient der systematischen und nachhaltigen Entwicklung und Förderung von Kompetenzen für pädagogische Führung in der gesamten Lehrerbildung. In der Schule können Lehrkräfte sukzessive Verantwortung für Gestaltungs- und Führungsaufgaben außerhalb des Klassenzimmers übernehmen, die sich idealerweise zunehmend auch in Führungsfunktionen innerhalb des Schulsystems widerspiegeln. Somit vollzieht sich die Entwicklung zur pädagogischen Führungskraft entlang der Laufbahn einer Lehrkraft, die einer dreiphasigen Aus-, Weiter- und Fortbildung folgt. Es handelt sich dabei um einen lebenslangen Professionalisierungsprozess.

KSA: Nennen Sie mir einen guten Grund, Schulleiter/in zu werden.

SH: Der Beruf Schulleiterin oder Schulleiter bietet eine hervorragende Chance, Verantwortung übernehmen zu können, um die Schule nach pädagogischen Zielvorstellungen zu gestalten und weiterzuentwickeln. Pädagogische Führungskräfte haben in den Schulen eine Schlüsselfunktion inne, wenn es darum geht, Schülerinnen und Schülern die besten Voraussetzungen für ihr Lernen und damit den Start in ihr berufliches und gesellschaftliches Leben zu ermöglichen. Dabei haben Schulleitende die Chance, andere einzuladen, Schule mit zu gestalten und mit zu entwickeln. Gemeinsam etwas schaffen zu können, ist in meinen Augen ein sehr lohnender Anreiz.

KSA: Herzlichen Dank für das Gespräch.

Wohin entwickelt sich unsere Gesellschaft?

Das Symposion der Pädagogischen Hochschule OÖ „Bildung zum Miteinander“ am 9.3.2017 im Bildungshaus Schloss Puchberg stellte heuer die Frage in den Mittelpunkt: Ist unsere Welt an einem  Scheideweg angelangt?
Verschiedene Persönlichkeiten aus Gesellschaft, Schule, Wissenschaft, Politik und Kultur legten ihre Standpunkte zu diesem Thema dar:

  • Die Eröffnungsworte sprach die Schriftstellerin Julyia Rabinbowich. Sie las passende Passagen  aus ihren Kolumnen und Büchern.
  • Ingrid Brodnig, eine Journalistin, die sich intensiv mit den sozialen Medien auseinandersetzt, legte offen, wie diese Medien funktionieren. Sie widmete sich auch der Frage, was der Einzelne gegen Hetze und Mobbing im Netz tun kann.
  • Der Linzer Theologe Dr. Markus Schlagnitweit stellte sich die Frage, welche Ziele in unserer Gesellschaft verfolgt werden und stieß damit manche Diskussionen in der Pause an.
  • Dr. Helmut Konrad, ehemaliger Rektor der Grazer Uni, war vor vielen Jahren in der Geschichtelehrerausbildung an der damaligen Pädagogischen Akademie tätig. Als Historiker erörterte er die Frage, was wir aus dem 20. Jahrhundert für das 21. Jahrhundert lernen können.
  • Dr. Simon Burtscher-Mathis widmete sich als Integrationsexperte der Vielfalt als Chance warf einen distanzierten Blick auf diese gesellschaftliche Dynamik und ihre Bedeutung für die Schule.
  • Den Abschluss bildete der ORF-Journalist  Dr. Roland Adrowitzer, der die Zuhörer/innen auf eine Reise durch Europa mitnahm und die Auswirkungen von Brexit, Le Pen und Trump auf Europa analysierte.

Hier der Link zur Dokumentation

https://www.edugroup.at/bildungstv/detail/wohin-entwickelt-sich-unsere-gesellschaft.html

 

Führungskultur an Schulen und Hochschulen

Interview von Josef Oberneder mit Dirk Baecker.

JO: Herr Professor Baecker, in der österreichischen Bildungslandschaft wird häufig über eine neue Führungskultur diskutiert. Sie sind Inhaber eines Lehrstuhls für Kulturtheorie und Management und ein herausragender Managementvordenker. Wie können wir die Begrifflichkeiten Führung und Kultur in einer Unterscheidung denken?

DB: Führung ist für die Kultur einer Organisation verantwortlich, indem sie einen Kontrapunkt setzt. Sie setzt Maßstäbe, Ziele und Rahmenbedingungen, innerhalb derer eine Organisation ihren eigenen Arbeitsstil, ihre Koordinationsmuster und, wenn ich so sagen darf, ihre „Atmosphäre“ finden kann. Die Führung entscheidet also nicht, welcher Kultur sich eine Organisation verpflichtet fühlt, sondern sie setzt innerhalb der Selbstorganisation der Organisation eine spezifische Markierung, zu der sich der Rest der Organisation in ein mal folgsames, mal rebellisches, mal gezwungenes, mal ironisches Verhältnis setzt. Wir haben es, mit anderen Worten, nicht mit direkter Kausalität, sondern mit bedingter Kommunikation zu tun, die der Organisation ihren Spielraum lässt, der Führung allerdings auch. „Kultur“ erkennt man dann vor allem am Ausmaß an Eleganz, mit dem die Führung diesen Spielraum zu nutzen versteht.

JO: Schulen sind komplexe Organisationen. In einem Ihrer Bücher formulieren Sie, dass komplexe Organisationen eine Struktur des Verdachts aufweisen. Sie seien weder in ruhiger Kontemplation noch in distanzierter Theorie, sondern nur im Modus der Einmischung zu erforschen. Was bedeutet diese Hypothese für die Führungskultur einer Schule?

DB: Organisationen funktionieren unter der Bedingung, dass jeder jeden verdächtigt, eine Trittbrettfahrerposition einzunehmen, das heißt den Versuch zu machen, mit möglichst geringem Aufwand von der Arbeit anderer zu profitieren. Der Verdacht ist heilsam. Er liefert die Folie eines Misstrauens, vor deren Hintergrund sich Signale abzeichnen, die es erlauben, den tatsächlichen Arbeitsaufwand zu dokumentieren. Alle arbeiten mit, weil jeder befürchten muss, eine unzureichende Arbeitsleistung zugeschrieben zu bekommen. Das ist in der Schule so relevant wie in anderen Organisationen, weil spätestens im Klassenzimmer die Lehrerin mit ihrer Klasse allein ist. Sie könnte tun und lassen, was sie will, fühlt sich aber stattdessen – motiviert durch die Struktur des Verdachts – bemüßigt, genau das zu tun, was den Betrieb aufrechthält. Das ist natürlich nur eine Tendenzaussage. Es gibt Ausschläge nach oben und nach unten. Aber auch hier besteht eine Führungskultur darin, diese Tendenz zu betonen und Signale zu setzen, die es allen Mitarbeitern erlauben einzuschätzen, welcher Aufwand genügt und welcher nicht. Denn immerhin: jeder könnte jederzeit sehr viel mehr, aber auch sehr viel weniger leisten. Jede Organisation muss hier ein bewegliches Gleichgewicht finden.

JO: Schulen und Hochschulen sind Orte der Erziehung und der Bildung. Welches Führungsverständnis brauchen diese Organisationsformen?

DB: Das Führungsverständnis in Schulen und Hochschulen lebt davon, allgemeine Anforderungen an Organisation, das heißt vor allem: Anforderungen an stabile Routinen und an kluge Innovationen, in ein Verhältnis zur Typik der Arbeit im Unterricht, in der Lehre und in der Forschung zu setzen. Führung kann ja schließlich nicht in das Klassenzimmer, in die Vorlesung, in Textproduktion und Experimente hineinregieren. Die Heteronomie der Führung muss in einem Verhältnis zur Autonomie der Arbeit stehen. Diese klassische Paradoxie, die die Organisationstheorie schon oft beschrieben hat, wird typischerweise im Konzept der losen Kopplung aufgefangen, das Karl E. Weick Anfang der 1970er Jahre für Schulen und Universitäten entwickelt hat. Es ist nicht ohne Ironie, dass Organisationen, denen man üblicherweise eher eine schlechte oder ungeordnete Organisation nachsagt, zu Vorbildern eines Organisationstyps avancierten, der mittlerweile auch Unternehmen und sogar die eine oder andere Behörde beeindruckt. Lose Kopplung heißt, dass es in der Tat Ursachen und Wirkungen, also Kausalität gibt, die Wirkungen jedoch eher plötzlich als stetig, eher unscheinbar als auffällig, eher indirekt als direkt und eher verspätet als sofort auftreten. Ein Konzept zur Berechnung des Unberechenbaren, das nicht zufällig von Robert B. Glassman ursprünglich für die Biologie entwickelt wurde. Schulen und Universitäten haben es mit so hohen Anteilen an menschlichem Eigensinn zu tun wie jede andere Organisation. Da sie jedoch zusätzlich auf die Veränderung der an ihr beteiligten Menschen zumindest auf Seiten der Schüler und Studierenden setzen (ob Lehrer in Schulen und Professoren in Universitäten etwas lernen, während sie arbeiten, ist eine nach wie vor offene Frage), ist diesem Eigensinn doppelt und dreifach Rechnung zu tragen. Lose Kopplung ist ein Konzept, das nicht nur Arbeitsvorgänge, sondern auch das Handeln und Erleben der beteiligten Menschen elegant aufeinander zu beziehen vermag.

JO: Charles Handy hat in seinem Führungsverständnis gemeint, dass sich Führungskräfte bei jeder Handlung und Entscheidung fragen müssen, wie das Problem gelöst werden kann, damit die Fähigkeit anderer Leute entwickelt werden kann, mit dem Problem fertig zu werden. Also: Selbstorganisationsfähigkeit. Sie haben in Ihrem Buch „Organisation und Management“ formuliert: Manager sind die Nachfolgefiguren modernen Aufklärer. Brauchen Schulen und Hochschulen diese modernen Aufklärer?

DB: Das war nicht unbedingt als Kompliment gemeint. Aufklärer sind ja Besserwisser, die umso unangenehmer auftreten, je mehr sie glauben, die Vernunft auf ihrer Seite zu haben. Einen Aufklärer erkennt man daran, dass er oder sie sich keinen Sachverhalt anschauen kann, ohne auszurufen: „Das geht doch wohl vernünftiger!“ Bei betriebswirtschaftlich ausgebildeten Führungskräften ist das ganz ähnlich. Sie betrachten es als Ehrensache, dass sie sich keinen Sachverhalt anschauen können, ohne auszurufen: „Das geht doch wohl schneller oder besser oder sorgfältiger (am besten alles zugleich!)!“ Die betriebswirtschaftliche Kompetenz besteht in der jederzeitigen Kompetenz der Diagnose von Suboptimalität. Andernfalls wäre man sein Geld nicht wert. Man ist ja angestellt, etwas zu verbessern, also muss man auch etwas finden, was verbesserungswürdig ist. Die Geste ist dieselbe wie die der Aufklärer. Und eine ganz ähnliche Impertinenz ist auch die Folge. Man geht diesen Leuten besser aus dem Weg. Oder noch besser: Man toppt sie mit ihren eigenen Forderungen. Und genau das ist der Beitrag dieser Art von besserwisserischer Führung zur Selbstorganisation einer Organisation. Die Organisation wird herausgefordert, Wege um diese Leute herum zu finden und sie gleichzeitig einigermaßen zu neutralisieren. Und sie findet diese Wege. Und sie signalisiert ihrer Führung, dass jede Initiative hilfreich ist. Manager ebenso wie Aufklärer werden also eher entgegen ihren eigenen Absichten wirksam. Aber auch das ist eine Wirksamkeit. Und es fördert besser als alles andere die Selbstorganisation.

JO: Wie sieht die Führungskultur in einer nächsten Schule oder Hochschule aus?

DB: Vieles wird sich nicht ändern. Vieles hat sich ja auch bewährt. Allerdings wird sich sowohl die formelle als auch die informelle Organisation darauf einstellen müssen, dass ihnen elektronische und digitale Medien nicht nur weitere Knüppel zwischen die Beine werfen, sondern auch viel Arbeit abnehmen, die man sich andernfalls gar nicht hätte machen müssen. Das ist im Einzelnen unvorhersehbar. Klar ist, dass steigende Interdisziplinarität in den Arbeitsabläufen und turbulentere Umwelten sehr viel mehr horizontale Kooperation benötigen als je zuvor. Horizontale Kooperation und Koordination ist jedoch das Tummelfeld sozialer Medien, von denen wir sehr bald sehr leistungsfähige Typen sehen werden, die auf den Bedarf von Organisationen zugeschnitten sind. Slack ist da nur ein Anfang. Agiles Management ist die Fortsetzung. Es wird darauf ankommen, im Netz horizontale und laterale Kommunikationsformen zu finden, die dennoch vertikal konditioniert werden können – und umgekehrt. Sobald Informatiker beginnen, sich mehr von der Praxis als von den betriebswirtschaftlichen Interpretationen von Organisationen in der Entwicklung von Hard- und Software anregen zu lassen, kann es hier zu spannenden Lösungen kommen. Grundsätzlich ist das Potential an Daten und Verknüpfungen, das Lehrern und Schülern je unterschiedlich zur Verfügung stehen könnte, ja unendlich.

JO: Führung ist eine kommunikative Leistung. Sie unterscheiden zwischen postheroischer und heroischer Führung. Was ist der Unterschied im kommunikativen Verhalten zwischen postheroischer und heroischer Führungskraft?

DB: Die heroische Führungskraft glaubt, dass das Schicksal der Organisation an ihren Entscheidungen hängt, die postheroische weiß, dass sowohl die Arbeit von anderen gemacht werden muss als auch die Aufmerksamkeit auf relevante Umwelten in der Organisation verteilt ist und nicht an der Spitze gebündelt werden kann. Die heroische Führungskraft betreibt eine sternförmige Kommunikation mit ihr selbst als Zentrum. Die postheroische Führungskraft sieht sich als Stimulanz und Katalysator, bei Bedarf auch als Beruhigungsmittel in einem weitverzweigten und prinzipiell unübersichtlichen Netzwerk.

JO: Foucault hat auf Konzepte der Machtausübung hingewiesen. Welche Rolle spielt Macht im Führungsalltag einer Schule?

DB: Jede nur denkbare. Ohne Macht geht gar nichts. Ohne Macht hätte man es mit Automaten zu tun. Macht ist die Fähigkeit, Dinge zu ermöglichen, die andernfalls nicht möglich wären. So formuliert der Foucaultkenner Kurt Röttgers. Man hat das lange unterschätzt. Man hat auch lange geglaubt, nicht ganz unzufällig, dass Machtausübung irgendwie schlecht ist. Tatsächlich jedoch, darauf hat Niklas Luhmann hingewiesen, ist die Ausübung von Macht die Voraussetzung des Gewinns von Willkür, also von Entscheidungsfähigkeit. Und das gilt auf beiden Seiten. Der Machthaber entdeckt, dass er oder sie ihre Macht so oder anders nutzen könnte. Und der oder die Machtunterworfene entdeckt dasselbe, nämlich die Möglichkeit, sich zu widersetzen oder zu folgen. Und selbst wenn man im Moment keine Chance hat, sich zu widersetzen, wird man ab sofort auf diese Chance warten. Durch die Ausübung von Macht entdeckt die Organisation ihre Willkürchancen. Nimmt man hinzu, dass die Machtausübung riskant ist, weil sie unter Umständen auf Widerstand stößt, den sie nicht brechen kann, oder, noch gefährlicher, auf Indifferenz, die ihre Initiativen ins Leere laufen lässt, und dass auch die Machtunterwerfung einem Kalkül von Alternativen folgt, kommt man zu dem Ergebnis, dass Macht ein wesentlicher Mechanismus der Versorgung der Organisation mit Information ist. Ob diese Information brauchbarer oder unbrauchbarer als die sogenannte „sachliche“ des sogenannten „offenen“ Austausches von Wissen ist dann noch einmal eine andere Frage. Ich würde vermuten, dass Information umso verzerrter und umso aufschlussreicher ist, je mehr für die Beteiligten auf dem Spiel steht. Auch in dieser Paradoxie bewegt sich – höchst lebendig ­­– die Organisation.

JO: Die Organisation Schule und Hochschule gestaltet sich vom Agieren ihrer Mitglieder. Wieviel Einfluss hat eine Führungspersönlichkeit auf personale Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

DB: Man muss immer davon ausgehen, dass Persönlichkeiten abfärben. Irgendwann sieht das Herrchen so aus wie der Hund, der mit ihm seit Jahren Gassi geht. Aber neben der Imitation und fast unwillkürlichen Angleichung gibt es auch die gegenteilige Entwicklung, gleichsam die Einnahme einer Gegenposition. Am heilsamsten ist es wohl noch, wenn die Persönlichkeit einer Führungskraft nur abstrakt die Persönlichkeitsentwicklung ihrer Mitarbeiter beeinflusst, also nur dazu ermutigt, ebenfalls auf Persönlichkeitsmerkmale Wert zu legen, und zwar die eigenen, wenn man denn welche findet. Wir müssen also zwischen jenen Führungskräften unterscheiden, die ihre Mitarbeiter mehr oder minder unfreiwillig zu Klonen ihrer selbst macht, und jenen anderen, die schlicht ergreifend darauf hinweisen, dass eine Organisation kein Automatismus ist, sondern persönliche Distanz ebenso wie persönliches Engagement benötigt. Wenn man dann noch herausfinden darf, dass Persönlichkeit eine persönliche Angelegenheit ist, braucht man sich um eine gewisse Vielfalt der Organisation keine Sorgen mehr zu machen.

JO: Welche Bedeutung in der Führung haben die Begrifflichkeiten „Autopoiesis und Emergenz“?

DB: Die soziologische Systemtheorie hat sich vom Konzept der Emergenz eher verabschiedet. Emergenz heißt ja, dass auf der Ebene eines Systems Eigenschaften auftreten, die auf der Ebene der Elemente des Systems nicht zu beobachten sind. Das setzt jedoch das Wunder eines qualitativen Sprungs voraus. Systemtheoretiker gehen eher vom Konzept der Konstitution „von oben“ aus. Ein System entsteht, wenn sich bestimmte Operationen, im Fall sozialer Systeme: Kommunikation, bewähren und sich reproduzieren, in dem sie sich das zu ihnen passende Material suchen. Dann hat man es nicht mit einem Wunder zu tun, sondern mit einem System, das seine eigene Verlässlichkeit, wie John von Neumann formulierte, aus unzuverlässigen Elementen gewinnt, deswegen immer mit Fehlern rechnet und daraus die eigene Beweglichkeit gewinnt. Autopoiesis, die Erzeugung eines Systems aus den Elementen, die es erzeugt („konstituiert“), nennt man das Ergebnis dieses Vorgangs. Auch für die Organisationstheorie ist daraus die Einsicht wesentlich, dass ein System sich nicht etwas aus seinen Elementen ergibt, sondern dass es sie suchen, passfähig machen und miteinander verknüpfen muss. Das muss den Elementen nicht gefallen. Aber wenn sie ihrerseits nichts davon hätten, würden sie nicht mitspielen.

JO: Vielen Dank für das Interview!

(Der Systemtheoretiker Univ. Prof. Dr. Dirk Baecker ist ein herausragender Managementvordenker, der in einem Ranking der Frankfurter Allgemeinen Zeitung aus dem Jahr 2012 auf Platz 11 der wichtigsten Vordenker weltweit rangiert. Er studierte Soziologie und Nationalökonomie in Köln und Paris, promovierte und habilitierte im Fach Soziologie bei Niklas Luhmann an der Universität Bielefeld. Dirk Baecker ist einer der wichtigsten Vertreter der soziologischen Systemtheorie.)

 

Führung und Autonomie

Interview von Josef Oberneder mit Bundesministerin Sonja Hammerschmid über Führung und Autonomie an Schulen und Hochschulen

JO: Frau Bundesministerin, Sie waren in Ihrer Funktion als Rektorin und Präsidentin der Österreichischen Universitätskonferenz in Führungsfunktionen tätig. Welche wichtigen Erfahrungen aus dem Führungsalltag können Sie nunmehr in Ihrer neuen Funktion integrieren?

SH: Zum einen Managerfähigkeiten. Ich versuche im Bildungssystem allen Playern die bestmöglichen Rahmenbedingungen zu geben. Zum anderen bin ich Wissenschafterin. Ich stehe für eine datenbasierte Bildungspolitik. Studien wie der Nationale Bildungsbericht oder Bildung auf einen Blick der OECD helfen mir dabei, die richtigen Schlüsse für die Politik zu ziehen.

JO: Schulen und Hochschulen sind Organisationen, die eine vernetzte, hochkomplexe Struktur aufweisen. Die Hypothese könnte lauten, dass es nicht mehr ausreicht, die Organisation und ihre Komplexität über intuitiv erworbenes Erfahrungswissen zu steuern. Braucht es möglicherweise neue, elaborierte Konzepte und Ausbildungen für Leiter/innen?

SH: Ich bin davon überzeugt, dass die Schulstandorte selbst am besten wissen, was sie vor Ort brauchen, damit der Schulalltag bestmöglich gelingt. Im Zuge der Autonomie möchte ich den Direktorinnen und Direktoren mehr Spielraum geben. Das bedeutet aber natürlich auch mehr Verantwortung und eine gezielte Ausbildung.

JO: Der Physiker und Mitbegründer der kybernetischen Wissenschaft Heinz von Foerster sprach von der Strategie der Selbstkontrolle im Umgang mit Komplexität. Er thematisierte damit die Führung durch Vorbildwirkung. Welche Bedeutung messen Sie dieser Führungsphilosophie bei?

SH: Ich denke unsere Pädagoginnen und Pädagogen werden immer eine Vorbildwirkung haben. Umso wichtiger ist es, dass sie motiviert und engagiert sind. Sie sind in der Lage die Talente unserer Kinder zu fördern und unsere Kinder nachhaltig zu prägen.

JO: Der Führungsalltag ist also komplex und oftmals unübersichtlich geworden. Luhmann argumentierte in seinen Schriften, dass Vertrauen Komplexität reduziere. Demnach sind Beziehungsfähigkeit und Empathie wichtige Voraussetzungen für die Weiterentwicklung der Organisation Schule. Vertrauen bringt aber auch das Risiko der Enttäuschung mit sich. Wieviel Risikobereitschaft haben Sie in Ihrem Führungsalltag?

SH: Unsere Pädagoginnen und Pädagogen genießen mein vollstes Vertrauen. Sie sind sich natürlich auch der Verantwortung bewusst, die ihre Führungsrolle mit sich bringt. Es sind unsere LehrerInnen, die die Schule mit Leben und Inhalten befüllen. Sie tragen wesentlich dazu bei, dass das Bildungssystem funktioniert.

JO: Die Fähigkeit ein Team zu führen dürfte immer wichtiger werden. Die große Herausforderung wird sein, mit Widerstandsfähigkeit und Flexibilität oft Unerwartetes zu meistern. Die Resilienzforschung geht davon aus, dass sich persönliche Resilienz schwer trainieren lässt. Vielmehr sei es eine bestimmte Haltung zu den Herausforderungen des Lebens. Welche Merkmale würden Sie für Leiter/innen von Schulen und Hochschulen identifizieren, um sie als resilient einzustufen?

SH: Auf jeden Fall müssen sie stressresistent sein. Oftmals sind im Schulalltag kreative Lösungen gefragt, sie müssen sich rasch auf neue Situationen einstellen können. Ganz wichtig ist es meiner Meinung auch, dass sie ein hohes Maß an sozialer Kompetenz mitbringen. Sie sind Anlaufstelle für Anliegen der LehrerInnen, SchülerInnen und Eltern. Hier braucht es echte Managementqualitäten.

JO: Die Autonomiediskussion wird seit den 1980er Jahren in unterschiedlicher Intensität geführt. Sie wollen nun im Bereich der Organisationsautonomie nachhaltig Schwerpunkte setzen. Können Sie Ihre Vorstellungen kurz präzisieren und die damit verbundene Änderung der Organisationskulturen an Schulen beschreiben?

SH: Ja, ich möchte den Schulen mehr Autonomie geben, sowohl in pädagogischer, als auch in finanzieller und organisatorischer Hinsicht. Es ist wichtig, dass die Teams an den Schulstandorten funktionieren, deswegen sollen sich DirektorInnen ihr Personal selbst aussuchen dürfen. In Zukunft sollen sich die PädagogInnen mit der Schulleitung gemeinsam überlegen können, wie sie ihre SchülerInnen am besten fördern und motivieren. Sie können z.B. in Absprache mit Eltern- und SchülerInnenvertretung eigene Schwerpunkte setzen.

JO: Welche unterstützenden Begleitmaßnahmen brauchen Ihre vorgeschlagenen Maßnahmen?

SH: Ich arbeite derzeit an einem Gesetzesentwurf, den ich gemeinsam mit dem Koalitionspartner verwirklichen möchte. Mein Ziel ist es, die Maßnahmen so schnell wie möglich ins Klassenzimmer zu bringen. Es ist mir besonders wichtig die Schulpartner dabei einzubinden.

JO: Wird es dann auch notwendig sein, sich mit dem Thema der Accountability auseinander zu setzen? Das heißt, eigenverantwortliches Erreichen vorgegebener und vereinbarter Ziele.

SH: Natürlich gibt die Politik immer die Rahmenbedingungen vor. Aber die Erfüllung von Lernzielen liegt dann bei der Schule. Es gibt viele unterschiedliche Möglichkeiten diese Zielvorgaben zu erreichen.

JO: Darf ich Sie abschließend noch fragen, wie Sie insgesamt die Zukunft der Schule in Österreich unter Hinweis auf immer stärker werdende transnationale und internationale Einflüsse sehen?

SH: Im internationalen Kontext können wir viel voneinander lernen. Ich bin sehr daran interessiert, andere Schulsysteme kennenzulernen und mir Anregungen zu holen.

JO: Vielen Dank für Ihr Interview!

New Education

Die digitale Entwicklung revolutioniert beinahe alle Lebensbereiche des 21. Jahrhunderts. In einer digitalisierten Welt ist die Auseinandersetzung mit diesem Thema Bedingung für eine erfolgreiche Teilhabe. Bildungsauftrag von Schule ist daher, die Digitalisierung nicht lediglich als Gegenstand von Bildung zu betrachten, sondern als Werkzeug im Bildungsprozess einzusetzen. Nur so kann es gelingen, Schülerinnen und Schüler von heute auf ihrem Weg zu selbstbestimmten Erwachsenen zu begleiten, die fähig sind, mit Erfolg am Erwerbsleben teilzunehmen und Digitalisierung auf Basis von Innovationen mitzugestalten.

Am 12.Jänner 2017 fand dazu eine Diskussionsveranstaltung mit Frau Bundesministerin Hammerschmid statt. Die Veranstaltung wurde von der Pädagogischen Hochschule OÖ organisiert.

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Politischen Bildung im Zeitalter digitaler Medien

Dokumentation unserer Tagung politische Partizipation im Zeitalter digitaler Medien zur Eröffnung des Ars Electronica Festivals. Mit Beiträgen u.a. von Peter Filzmaier und Elisabeht Wehling.

 

Soziales Lernen

Mit dem Schwerpunkt Achtsamkeit wurde bei der Sommerakademie des Österreichischen Zentrums für Persönlichkeitsbildung und soziales Lernen (ÖZEPS http://www.oezeps.at)  die Aufmerksamkeit auf den aktuellen Moment in Lehr- und Lernprozessen gelenkt. Es ging um das bewusste unvoreingenommene Beobachten aus der Haltung der Nicht-Beurteilung, Nicht-Bewertung. Die Suche nach der realen Diversität, der Erfahrung neuer Ressourcen und Potentiale von Lernenden, die Weiterentwicklung ihrer Selbst- und Sozialkompetenz standen im Mittelpunkt der Sommerakademie. Im Anschluss fand eine anregenden Diskussion mit Frau Bundesministerin Dr.in Sonja Hammerschmid statt.

ÖZEPS 2016_5

ÖZEPS 2016_1

Partizipation und politische Sozialisation im Zeitalter neuer Medien

Anlässlich einer Pressekonferenz zu diesem Thema ein kuzer Beitrag im BildungsTV mit einem Beitrag von mir zur geplanten Tagung.

Im Gespräch mit Dirk Baecker

Die Steuerung und Führung von komplexen Organisationen ist eine große Herausforderung. Hier eine Aufzeichnung eines Gespräches mit dem Managementvordenker und Systemtheoretiker Prof. Dirk Baecker, der in einem Ranking der Frankfurter Allgemeinen Zeitung aus dem Jahr 2012 auf Platz 11 der wichtigsten Vordenker weltweit rangiert.

Dirk Baecker über Führung im System

Anlässlich einer Einladung der OÖ Gebietskrankenkasse und der Pädagogischen Hochschule Oberösterreich, sprach der Soziologe Prof. Dirk Baecker über Führung im System.

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