Humanität – eine neues Handlungsprinzip!

Humanität als Handlungsprinzip? Fest steht, dass Humanität alles beinhaltet, was dem Menschen zugehörig oder eigen ist. Die Humanistische Philosophie orientierte sich an Werten wie Freiheit, Würde, Toleranz und Gerechtigkeit. Und schließlich entwickelte Abraham Maslow darauf aufbauend seine Bedürfnispyramide. Wir versuchen demnach unsere Grundbedürfnisse zu befriedigen bevor eine höhere Stufe der Verwirklichung erreicht werden kann. Und am Ende der Pyramide soll eben ganz das Menschliche im Zentrum stehen: die Individualität, die Selbstverwirklichung, die Talententfaltung. Wo ist nun der Haken an der Geschichte? In den Organisationen selbst! Die Paradoxie wird sichtbar, wenn wir uns die existierenden Regeln und Normen ansehen. In welcher Organisation kann Individualität gefördert werden, wenn Zeiterfassungssysteme eingeführt sind, die selbst die Pausenzeiten aufzeichnen und als unproduktiv ausweisen? Wenn ManagerInnen nicht verstehen können, dass ihre MitarbeiterInnen gerade in den Morgenstunden besonders produktiv arbeiten können? Wenn Verbesserungsvorschläge von MitarbeiterInnen als dumm und nicht hilfreich bewertet werden? Wenn die Arbeit über das gesamte Jahr für das Unternehmen engagiert erledigt wird, aber nur zur vorweihnachtlichen Zeit anlässlich einer salbungsvollen Postkarte ihre Anerkennung findet?

Die Menschlichkeit wird meines Erachtens in eine Schieflage gedrängt! Individuelle Motivationsbedürfnisse stehen den Bedürfnissen der Organisation entgegen. In den MitarbeiterInnengesprächen wer- den klare Zielvereinbarungen getroffen, die der Unternehmensvision und der ausgegebenen Strategie entsprechen. Aber eben bitte das Ganze recht individuell! Und wenn die Talente aufgespürt werden, dann organisiert die Human Ressource Abteilung ein internes Förder-Assessment-Center. Genau strukturiert: zeitlich, inhaltlich und persönlich. Ohne die Möglichkeit für das Sichtbarmachen menschlicher Aspekte.

Vielleicht könnte der Begriff der Humanitas wieder eine Renaissance erfahren: In Anlehnung an den lateinischen Begriff „ein Zurück zum Menschsein“ bewirken – zu jenen Verhaltensweisen, die den Menschen ausmachen. Die Grundidee der prinzipiellen Gleichheit des Menschen würde dann so manchem Managementguru unruhige Nächte bescheren. Organisationen müssten demnach umstellen in ihrem Kommunikationsverhalten. Von der Dialektik zum Dialog. Damit sind nicht die sokratischen Dialoge gemeint, deren Wurzeln zweifelsohne interessant sind. Sagen sie doch, dass es immer darum geht, das direkte Gespräch und das Wissen unseres Gegenübers an die Oberfläche zu holen. Dialog im Organisations- kontext bedeutet aber, dass es wieder zur Vertiefung der Gespräche und der damit verbundenen Gefühle kommen muss. Daraus entsteht tieferes Verstehen, entsteht Menschlichkeit. Gerade bei kontroversiellen Standpunkten kann es über ein Gegeneinander zu einem Miteinander kommen. Der Quantenphysiker David Bohm spricht von einer grundlegenden Transformation nicht nur für den einzelnen Menschen sondern für ganze Organisationen.

Auch auf die Gefahr hin etwas pathetisch zu erscheinen, sollte es Aufgabe von verantwortungsvoller Unternehmensführung sein, die Menschlichkeit wieder ins Auge zu fassen. Und wenn schon nicht direkt, dann könnte man zumindest wieder einmal die G.e- schichte strapazieren: Sokrates, Platon, Buber, Bohm und vielleicht die zeitgeistigen Managementgurus wie etwa Peter Senge und Otto Scharmer, die ebenfalls wieder den Dialog entdeckt haben (veröffentlicht in: LO Zeitschrift für Relationales Management und Organisation Nr. 67)

Organisationsentwicklung reloaded

Die Organisationsentwicklung (OE) feiert dieser Tage im deutschsprachigen Raum eine runden Geburtstag. Braucht es nun einen “reload” der OE?

In der Ausgabe 1/2012 der Zeitschrift für Organisationsentwicklung (ZOE – S. 86) finden sich interessante Ansätze zum Geburtstag der OE. Die Anhänger der Systemtheorie würden ein verschworenes systemisches OE-Establishment bilden. Einen gleichsam geschlossenen Club. Da gibt es jene OE-BeraterInnen, die drinnen sind (im “Club” ) und die, die draußen sind und damit nicht dazugehören. Und dieser Zugang hätte eben der OE mehr geschadet als genützt. Vor allem die seit Jahren andauernde Distanz zur BWL wird weiters thematisiert.

Nunmehr sei es Zeit, dass die OE sich als Unternehmensentwicklung positioniert. Dafür brauchen wir ein neues Verständnis: Jede Organisation, jede Institution muss als ein Unternehmen verstanden werden. Die Organisationsentwicklung müsse somit eine Transformation zur Unternehmensentwicklung durchführen. Damit eben für alle klar wird, dass es in der künftigen Entwicklung von Unternehmen um das Ganze geht – also doch wieder recht “systemisch”.

Face the Future!

Die Zukunft hat bereits begonnen – hatte Robert Jungk formuliert. Die Zukunft kann nicht beginnen – setzte Niklas Luhmann entgegen. 

Wie sollen nun unsere Organisationen mit dem Thema Zukunft umgehen? Brauchen wir ChangemanagerInnen mit einem neuen Verständnis für Veränderung?

Fest steht: Die Veränderungschoreographien in unseren Organisationen werden sich in Zukunft weniger an der Geschwindigkeit der Veränderung orientieren, sondern sich vor allem auf das Kommunizieren der Veränderung konzentrieren. Und in jeder Veränderung spielt der Faktor “Zeit” eine ganz zentrale Rolle.

Für nachhaltiges Verändern werden wir uns demnach von unserem „unidirektionalen” Zeitverständnis verabschieden müssen. In diesem Zeit- und Denkschema bewerten wir z.B. die Vergangenheit mit einer Art “doppelten Moral”. Wir legen fest, was einst gut ging – gegen das, was hätte schlecht gehen können – und was in der Vergangenheit schlecht ausging – gegen das, was hätte gut ausgehen können. Die ChangemanagerInnen sind es dann, die die Differenzen erkennen sollen und daraus die Schlüsse für die weitere Arbeit in unseren Organisationen kondensieren müssen.

Doch irgendwie mag es in vielen Fällen nicht so recht funktionieren. Die Arbeit im Changemanagement ist zwar anspruchsvoll, aufregend und packend! Aber die GestalterInnen sind müde geworden. Sie wollen nicht mehr verändern um jeden Preis und rund um die Uhr. Vielleicht sind unsere Organisationen gar nicht dazu gedacht, sich permanenten Wandel auszusetzen? Vielleicht ist professionelles Changemanagement weniger ein personelles, sondern vielmehr ein strukturelles Problem? Und daher sollten wir uns vor allem mit einem neuen Verständnis der Veränderung beschäftigen. Einem Changing Change! Neben der Attraktivität des Wandels muss es “organisationskulturell” anschlussfähig werden, Veränderungsprozesse zu verzögern, auch zeitlich zu verzögern. Nur so kann es zu einem reflektierten Changemanagement kommen – zu einem Face the Future!

Die Zukunft der Arbeit …

… wird anders sein, lese ich im Standard (31.03.2012). Die Komplexität sei es, die zunehmen wird und an Bedeutung gewinnen wird. Freilich, ganz neu ist diese Erkenntnis nicht. Die Zukunftsforscher haben sich angestrengt und meinen nun, dass das Managen der Komplexität die Herausforderung von morgen sein wird. Ein wildes Durcheinander von Individualisten und Spezialisten lösen die klassische hierarchische Pyramide (die ja zur Komplexitätsreduktion dient) ab. Irgendwie gehe es nun darum, eine zukunftsfähige „hybride“ Organisation zu schaffen, die mit temporärer Komplexität kompetent umgeht.

Auch das ist nicht ganz neu. Schon Dirk Beacker verkündet in den 1990er Jahren in seinem „Postheroischen Management“ (S. 114 ff), dass in der Komplexität die Lösung liegt. Es sei für Menschen wesentlich leichter zu einem stabilen und berechenbaren Verhalten zu finden, wenn sie es mit komplexen Sachverhalten zu tun haben.

 

Die Lernende Organisation der Gegenwart wird sich deshalb entscheiden müssen, wie sie Komplexität bei ihren MitarbeiterInnen aufbaut, um riskante und schnelle Entscheidungen kompetent zu meistern. Sie wird sich auch entscheiden müssen, ob diese notwendigen Entscheidungen durch hierarchische Strukturen blockiert werden, oder ob sie eine Organisationsform denkt, die temporäre Projektorganisationen, funktionale Jobrotationen und ein vertrauensvolles Beziehungsnetzwerk zulässt.

 

Soziale Kompetenz – neuer Trend oder alte Mode?

Soziale Kompetenz ist zu einer Art Schlüsselqualifikation in der postmodernen Gesellschaft avanciert. Wer nicht sozial kompetent ist, kann keine Leitungsfunktion einnehmen, wer nicht sozial kompetent ist, ist in vielen Berufsfeldern fehl am Platz. Ja selbst der leitende erste Offizier einer militärischen Einheit braucht soziale Kompetenz. Kaum ein Unternehmen und kaum eine Berufssparte verzichtet bei ihren Ausschreibungstexten auf die zukünftig eingeforderte soziale und kommunikative Kompetenz – manchmal auch unter dem Stichwort „soft skills“ zusammengefasst: Persönlich überzeugen Sie durch ein hohes Maß an Kommunikations- und Teamfähigkeit, eine rasche Auffassungsgabe sowie Kreativität. Ihre selbstständige und kreative Arbeitsweise zeichnet Sie ebenso aus wie Ihre Serviceorientierung (vgl. Der Standard 2010, S. K 9).

Lesen Sie mehr dazu … Soziale Kompetenz (erschienen in: NIEDERMAIR, Gerhard (2012; Hrsg.): Kompetenzen entwickeln, messen und bewerten. (Band 6 der Schriftenreihe für Berufs- und Betriebspädagogik). Linz: Trauner.)

 

 

Unordnung ist wichtiger als Ordnung!

Das Ziel in unseren Organisationen kann nicht mehr sein, mehr Ordnung herzustellen, sondern Aufgabe des Managements ist, mit notwendiger Unordnung kompetenter umzugehen, führte erst kürzlich Helmut Willke in seinem Vortrag in Linz aus.

 

Die Zukunftsfähigkeit unserer Organisationen bestünde dann eben in jener Fähigkeit, nicht überrascht zu sein von etwas, was uns überrascht. Anders formuliert: Unsere Organisationen benötigen einen hohen Grad an Überraschungserwartungen. Sie entwickeln gleichsam einen Modus, der mit Überraschungen kompetent umgeht. Ja diese Organisationen ersehnen sogar Überraschungen.

 

Ordnung aus Unordnung (www.pfuschi-cartoon.ch)

 

Wie können wir nun diese Fähigkeit lernen und trainieren? Wie können wir die Zukunft anvisieren und gleichzeitig offen sein für Überraschungen? Befinden wir uns in einem Paradoxon?

Ja, wir werden völlig neue Formen der Unternehmenssteuerung brauchen. Jede lineare Logik wird uns in Bedrängnis bringen. Unsere Manager/-innen werden sich in Zukunft auf einen fundamentalen Wandel einlassen müssen. Sie werden in ihren alltäglichen Handlungen wählen, zwischen Steuerung und Nichtsteuerung und zwischen Planung und Zufall. Und nur wer mit dem Spiel der Differenzen umgehen kann, wird gerüstet sein für das Managen der Zukunft!

Leitbilder sind wieder in Mode gekommen!

Moderne Unternehmensführung schließt das Produzieren von Leitbildern mit ein – so lehrte es zumindest die gesamte Unternehmensführung in den letzten Jahrzehnten.

Kaum ein Unternehmen durfte dabei verschont bleiben: Der Supermarkt um die Ecke, das Krankenhaus, die Schule, die Bildungseinrichtung für Erwachsene, die Universität, das Autohaus, die Kommunalverwaltung, der Frisör, das Bistro, der Zahnarzt, die Liste ließe sich endlos fortsetzen. Fast immer ging es um simplifizierte Statements: In fünf Jahren wolle man der Beste im Markt sein, mit Passion & Innovation führe man die MitarbeiterInnen zu einer „visceral connection to the consumers“, oder man strebe etwa danach, vielen Menschen einen besseren Alltag zu schaffen. Man arbeite zuvorkommend und natürlich ausschließlich zum Nutzen der KundInnen. Schon an den Aussagen können wir erkennen: Leitbilder schaden nicht, und sie stören auch nicht weiter unseren Unternehmensalltag.

Leitbilder sind wieder in Mode gekommen!

 

Um einen wirklich gemeinsamen „Durchblick“ für die Ziele in unseren Unternehmungen zu erreichen, brauchen wir aber klare Rahmenbedingungen (Leitbilder) und ein Management, das die nach außen kommunizierten Werte auch nach innen lebt. Wozu? Weil Management für die Gesamtzusammenhänge zuständig ist und das ist der einzige Faktor, der Management von den MitarbeiterInnen unterscheidet.

Kommunikation – das “verrückte Ding”

Die Versuchung ist groß, die Logik technischer Geräte auf Menschen zu transformieren. So wird uns mitunter das Bild in der Öffentlichkeit vermittelt, dass Menschen wie Maschinen funktionieren. Das Sender Empfänger Modell in der Kommunikationstheorie ist dafür ein gutes Beispiel: Ein Mensch sagt einen Satz (z.B. eine Aufforderung) und eine anderer gehorcht, d.h. er folgt dieser Aufforderung. So scheint Kommunikation nach einem geradlinigen Ursache-Wirkungsprinzip abzulaufen. Der Sender gibt dem Empfänger eine Information und legt damit das Verhalten des Empfängers fest – gleichsam eine deterministische Beziehung, so scheint es (Simon Fritz B. (2006): Einführung in Systemtheorie und Konstruktivismus. Heidelberg).

 

Kommunikation - das "verrückte Ding"

In der Systemtheorie gehen wir aber von einem völlig anderen Verständnis von Kommunikation aus. Wir unterstellen den beiden nicht trivialen Systemen (Sender / Empfänger), dass ihnen zuerst einmal ein Sinn zugeschrieben werden muss. Wir müssen also eine Modifikation vornehmen, wenn es sich um die Kommunikation zweier nicht trivialer Systeme handelt, die obendrein noch aufgrund interner Prozesse festlegen, welche Bedeutung sie äußeren Ereignissen zuschreiben.

Kommunikation nach Niklas Luhmann beschreibt die Synthese dreier Selektionen, als eine Einheit von Information, Mitteilung und Verstehen. Zunächst wählt eine Person eine Information, die es beabsichtigt mitzuteilen, dann wählt es ein Verhalten, mit dem diese gewählte Information mitgeteilt wird unter der Annahme, dass diese Information Relevanz für den Adressaten besitzt. Im Sinne einer geglückten Kommunikation ist es dann Aufgabe des Adressaten, an den die Information gerichtet ist, die Differenz zwischen der Information und den Gründen für die Mitteilung zu verstehen, sonst würde er nur das Verhalten des Informationsgebers beobachten. Ob die verstandene Mitteilung wirklich relevant für den Adressaten ist, hängt vom Adressaten und seinen strukturellen Wissensbeständen ab. Wir verabschieden uns also mit diesem Theoriegebäude von der Vorstellung, dass Kommunikation als eine Beschreibung von Informationsübertragung gesehen werden kann.

Spielregeln für Ganoven

Spielregeln der Ganoven

In seinem MAO Brief 2/2011 (Managementandragogik und Organisationsentwicklung) nimmt sich Rolf Stiefel die Ganoven und Scharlatane vor, die mit angemaßten “Guru Verhalten” den Klienten das Geld aus der Tasche ziehen. In einem von ihm zitierten Buch (Kanning, Peter: Wie Sie garantiert nicht erfolgreich werden! Dem Phänomen der Erfolgs-Gurus auf der Spur) wurde das Verhalten einiger früherer “Gurus” wie Anthony Robbins, Jürgen Höller, Emil Ratelband und Bodo Schäfer draufhin untersucht, mit welchen wiederkehrenden “Stereotypen” sie aufgetreten sind und welche Stilmittel immer wieder eingesetzt wurden. Das seriöse Buch schließt mit “zwölf Regeln für angehende Scharlatane”. Nunmehr, in Zeiten der “Krisenstimmung” scheint die Begeisterung für frömmelnde Leichtgläubigkeit und die öffentliche Bekenntnis für simple Rezepte wieder an Boden gewonnen zu haben.

Hier einige Spielregeln aus dem Buch von Kanning, die ich etwas ergänze und erweitere.

 

• Basteln Sie sich Ihre eigene Biografie! Sie sollte bunt und “sophisticated” sein.
• Versprechen Sie den Leuten das Blaue vom Himmel!
• Lügen Sie, dass sich die Balken biegen!
• Dokumentieren Sie Ihren eigenen Erfolg für jedermann sichtbar! Die neuen Medien sind dazu ein großartiges Werkzeug.
• Spielen Sie den großen Menschenfreund! Sie lieben alle und es gehe Ihnen nur um besseres Miteinander.
• Umgeben Sie sich mit einem kleinen Zirkel blind ergebener Gehilfen!
• Lassen Sie keine Langweile aufkommen! Es ist nicht wichtig was Sie sagen, es muss nur unterhaltsam sein.
• Gehen Sie in die Medien! Kooperieren Sie mit den regionalen Medien, sie berichten unreflektiert darüber, wie toll Ihr Auftritt war.
• Versprechen Sie den Leuten, dass alles möglich ist! Sie brauchen nur ein Ziel vor Augen!
• Formulieren Sie Generalisierungen! “Alle waren begeistert, bei meinem letzten Auftritt!”.
• Unterscheiden Sie immer zwischen sich und der “Welt da draußen”!

Vom Glanz und Glamour der Coachingszene …

Von Coaching wird derzeit wieder viel gesprochen … der Begriff Mentalcoaching ist in allen Medien präsent. Eine Oberösterreicherin hatte mit ihren Interviews im Radio Schlagzeilen produziert. Sie sei Coach von Sebastian Vettel und einigen anderen berühmten Persönlichkeiten. Sie sei rund um den Globus tätig. Besonders erfolgreich, jung und dynamisch, so wie wir es eben gerne mal hören über die Massenmedien. Einem geübten Berater oder Beobachter war schon während des Interviews aufgefallen, dass es sich um simplifizierte Botschaften und Oberflächlichkeiten handelt. Und wie nunmehr den Medien (etwas verspätet) zu entnehmen ist, ist aus dem “Hype” um Frau Krenn plötzlich doch “Scharlatanerie” geworden.

Ein fundierter Blick hinter die Kulissen der Beratung und des Coachings lohnt sich da allemal.

Ich definiere Coaching als einen begleitenden und unterstützenden Prozess im beruflichen Kontext. Im Coaching wird daran gearbeitet, weitere Beschreibungen und Konstruktionen der Wirklichkeit des Coachees zu ermöglichen, um sinnhafte Lösungen für die Zukunft nutzbar zu machen.

Coaching regt so zu neuen Sicht- und Handlungsweisen an. Coaching geht von der Lern- und Entwicklungsbereitschaft des Coachees aus. Der Coachee muss bereit sein, Neues auszuprobieren und in seine Alltagsarbeit zu integrieren.

Vom Glanz und Glamour der Coachingszene

 

Coaching gewinnt speziell in Veränderungsprozessen immer mehr an Bedeutung. An unsere Führungskräfte – also die Akteure von Change und Innovation – sind vielfältige Anforderungen und Zumutungen gerichtet. Sie haben es in ihrem Arbeitsalltag mit Widersprüchen und Konflikten zu tun, die die eigene Person und die Organisation betreffen.

Es geht also vielfach um die Rolle der eigenen Person, um die emotionale Einbettung, um neue Logiken, Ordnungen, ja um völlig neue mentale Modelle mit denen man im Zuge von Veränderungsmaßnahmen konfrontiert ist. Coaching versucht jene Fragen zu bearbeiten, die sich daraus ergeben:

Was geschieht in Veränderungsprozessen? Was bedeuten Veränderungen in unserer Organisation für die Relation „Person – Organisation“? Wie kann Coaching helfen, die Problematik unserer Führungskräfte, die zugleich Gestalter und „Gestaltete“ sind zu unterstützen?