Die neuen Helden/-innen

Längst sind die Heroen des Managements abgelöst. Die postmoderne Gesellschaft produziert neue Stars: Filmhelden, MusikerInnen, FußballerInnen oder TennisspielerInnen, ModeratorInnen, BeraterInnen und TrainerInnen, TrendforscherInnen, Modedesigner und Medienfachleute. Sie alle steigen empor in der Gunst der Öffentlichkeit und laufen den Oldies des Managements den Rang ab. Sie sind jene VertreterInnen einer Subkultur, die faszinierend und erfolgreich sind. Oder zumindest so inszeniert werden.

Die Leichtigkeit der neuen HeldInnen, wird auch das Management des nächsten Dezenniums berühren. Die neue Generation des Managements in Unternehmen wird sich vorbereiten müssen auf viel Bewegung und viel Veränderung. Machtvolle Anweisungen werden keinen Sinn mehr ergeben. Management im 21. Jahrhundert braucht Verständnis für Unterschiedlichkeiten und braucht eine neue Form der Bescheidenheit. Das moderne Heldentum wird sich üben im Verständnis für Komplexität und im respektvollen Umgang mit den MitarbeiterInnen. Sie werden im Divergierenden das Gleiche erkennen und fördern müssen. Ziel wird nicht mehr sein, möglichst professionell mit hierarchischen Ordnungsprinzipien umzugehen, sondern Ziel wird sein, Unordnung kompetent zu managen.

„Most wanted“ Selbstverantwortung!

Die Managementrhetorik dieser Tage behandelt die Probleme im Unternehmensalltag nach dem Prinzip der Selbstverantwortung – so als ob die Lösung aller Aufgaben und Herausforderungen in unseren Unternehmen dem Individuum zugeschrieben werden könnte. Es scheint gleichsam zum herben Schicksal geworden zu sein, dass die Mitarbeiter/innen im Unternehmen ihre Selbstverantwortung in die Hand nehmen müssen. Ein tieferer Blick könnte uns Aufschluss über die irrtümlichen Vorannahmen von Unternehmensführung geben.

In Zeiten der Turbulenz und der Unsicherheit suchen ja Mitarbeiter/-innen nach etwas, was Sicherheit und Verantwortung gibt. Sie suchen nach gelebten Werten – gleichsam nach einem „to walk the talk“. Wenn dann im Unternehmensleitbild eine frenetische und bedenkenlose Ansage zum gelebten Prinzip der Selbstverantwortung kommuniziert wird, wird in keiner Weise der Komplexität des Unternehmensalltags entsprochen. Da werden simplifizierte Bilder und Stereotypen festgelegt, die in der Managementszene hoch anschlussfähig sind:

Schulen und Bildungseinrichtungen sprechen in ihren Leitbildern von selbstständigem und eigenver- antwortlichem Lernen der Schülerinnen und Schüler. Ein solches Lernen wird ihnen helfen, auf den weiteren Bildungswegen und im späteren Berufsleben sich selbst Kenntnisse und Fähigkeiten anzueignen. Banken kommunizieren in ihren Leitbildern, dass die Idee der Selbstverantwortung die Selbstverwaltung ergibt. Und das global agierende Unternehmen fördert durch Kompetenz- und Mittelausstattung die Übernahme von Selbstverantwortung des Einzelnen und der Teams. Gegen all diese Ansagen gibt es keine Einwände. Einzig, die Perspektive der Einfachheit lässt geübte Beob- achter nachdenklich werden. Unternehmen sind immer Systeme organisierter Komplexität. Darin agieren Menschen in Differenz zu ihrer Umwelt.

Nun festzulegen, dass die Selbstverantwortung das Maß aller Dinge sei, ist eine fatale Fehleinschätzung der postmodernen Unternehmenssteuerung. Ja, Mitarbeiter/-innen übernehmen gerne Verantwortung! Sie sind bereit sinnvolle Arbeiten durchzuführen, sie sind motiviert und sie fühlen sich zu einer Tätigkeit hingezogen. Sie fühlen sich verantwortlich für sich selbst. Sie wollen aber auch, dass Verantwortung übernommen wird: Von jenen Führungskräften im Unternehmen, die für die Steuerung zuständig sind! Schon Luhmann hatte erkannt, dass interne Hierarchien die Sicherheit geben, wer welche Entscheidungen treffen darf, wer Verantwortung übernimmt, wie groß die Büros sein müssen oder sein dürfen und wer den CEO zum Abendempfang begleiten darf etc. Organisationsstrukturen, die jene Sicherheit bieten, die für Entscheidungen im Unternehmensalltag notwendig ist. Eine Renaissance der Hierarchie? Auf keinen Fall!

Der Rückgriff auf das „Feld“ des Unternehmensorganigramms lässt uns vielmehr die zentrale Funktion des Managements im Zusammenhang mit (Selbst) Verantwortung erkennen. Manager/innen müssen bestimmte Fähigkeiten im Unternehmen etablieren: Die Bereitschaft zum Handeln, die Fähigkeit in ungewissen Situationen kompetente Entscheidungen zu treffen, die Steuerung und das Lenken von Gruppenprozessen oder die Übernahme – manchmal auch Delegation – von Verantwortung. Wenn wir von einer gelingenden Praxis ausgehen, dann muss das Prinzip der Selbstverantwortung neu gedacht werden: Ein Wechselspiel, ein diffundierender Prozess, zwischen Manager/in und Mitarbeiter/in, zwischen der Übernahme oder aber der Delegation von individueller und kollektiver Verantwortung wird notwendig sein. So könnte aus einem „most wanted“ ein „must have“ der Selbstverantwortung werden.

Organisationsmodelle der Zukunft

Im November 2011 fand in Berlin eine Tagung zu den „Organisationsmodellen der Zukunft“ statt. Dabei wurde die Frage gestellt, welches fundamentale Redesign unsere Organisationen brauchen, um die Lösung von komplexen Problemen zu ermöglichen? Als Musterbeispiel wurde am Kongress die Evangelische Schule Berlin Zentrum vorgestellt. Diese Schule versteht sich als Lernparadies mit einem radikalen Bruch herkömmlicher Lernkulturen. Erkenntnisse moderner Gehirnforschung werden in die Praxis umgesetzt und in einem Setting aus Leistung und Engagement verankert.

 

Als Bausteine des Erfolgs und der Transformationsmöglichkeit für Organisationen im Allgemeinen wurden aus diesem Beispiel gesehen:

• eine fundamentale Vertrauenskultur – mit anderen Worten: die Abschaffung von Zielsetzung und Kontrolle
• eine Haltung der gegenseitigen Wertschätzung – mit anderen Worten: die Abschaffung traditioneller Hierarchien
• ein radikaler Bruch mit der herkömmlichen Lernkultur und Organisationsstruktur – mit anderen Worten: die Abschaffung des Expert/-innentums
• eine werteorientierte, sinngebende, visionäre Führung – mit anderen Worten: der Abschied von Strategieplänen und detallierten, quantitativen Zielen
• der Wechsel vom Gedanken der „Ressourcenverwertung“ hin zum Konzept der „Potenzialentfaltung“ – mit anderen Worten: die Abkehr vom klassischen Kosten-Nutzen-Denken und die Hinwendung zum Menschen.

Die Zukunft der Arbeit …

… wird anders sein, lese ich im Standard (31.03.2012). Die Komplexität sei es, die zunehmen wird und an Bedeutung gewinnen wird. Freilich, ganz neu ist diese Erkenntnis nicht. Die Zukunftsforscher haben sich angestrengt und meinen nun, dass das Managen der Komplexität die Herausforderung von morgen sein wird. Ein wildes Durcheinander von Individualisten und Spezialisten lösen die klassische hierarchische Pyramide (die ja zur Komplexitätsreduktion dient) ab. Irgendwie gehe es nun darum, eine zukunftsfähige „hybride“ Organisation zu schaffen, die mit temporärer Komplexität kompetent umgeht.

Auch das ist nicht ganz neu. Schon Dirk Beacker verkündet in den 1990er Jahren in seinem „Postheroischen Management“ (S. 114 ff), dass in der Komplexität die Lösung liegt. Es sei für Menschen wesentlich leichter zu einem stabilen und berechenbaren Verhalten zu finden, wenn sie es mit komplexen Sachverhalten zu tun haben.

 

Die Lernende Organisation der Gegenwart wird sich deshalb entscheiden müssen, wie sie Komplexität bei ihren MitarbeiterInnen aufbaut, um riskante und schnelle Entscheidungen kompetent zu meistern. Sie wird sich auch entscheiden müssen, ob diese notwendigen Entscheidungen durch hierarchische Strukturen blockiert werden, oder ob sie eine Organisationsform denkt, die temporäre Projektorganisationen, funktionale Jobrotationen und ein vertrauensvolles Beziehungsnetzwerk zulässt.

 

Soziale Kompetenz – neuer Trend oder alte Mode?

Soziale Kompetenz ist zu einer Art Schlüsselqualifikation in der postmodernen Gesellschaft avanciert. Wer nicht sozial kompetent ist, kann keine Leitungsfunktion einnehmen, wer nicht sozial kompetent ist, ist in vielen Berufsfeldern fehl am Platz. Ja selbst der leitende erste Offizier einer militärischen Einheit braucht soziale Kompetenz. Kaum ein Unternehmen und kaum eine Berufssparte verzichtet bei ihren Ausschreibungstexten auf die zukünftig eingeforderte soziale und kommunikative Kompetenz – manchmal auch unter dem Stichwort „soft skills“ zusammengefasst: Persönlich überzeugen Sie durch ein hohes Maß an Kommunikations- und Teamfähigkeit, eine rasche Auffassungsgabe sowie Kreativität. Ihre selbstständige und kreative Arbeitsweise zeichnet Sie ebenso aus wie Ihre Serviceorientierung (vgl. Der Standard 2010, S. K 9).

Lesen Sie mehr dazu … Soziale Kompetenz (erschienen in: NIEDERMAIR, Gerhard (2012; Hrsg.): Kompetenzen entwickeln, messen und bewerten. (Band 6 der Schriftenreihe für Berufs- und Betriebspädagogik). Linz: Trauner.)

 

 

Kommunikation – das „verrückte Ding“

Die Versuchung ist groß, die Logik technischer Geräte auf Menschen zu transformieren. So wird uns mitunter das Bild in der Öffentlichkeit vermittelt, dass Menschen wie Maschinen funktionieren. Das Sender Empfänger Modell in der Kommunikationstheorie ist dafür ein gutes Beispiel: Ein Mensch sagt einen Satz (z.B. eine Aufforderung) und eine anderer gehorcht, d.h. er folgt dieser Aufforderung. So scheint Kommunikation nach einem geradlinigen Ursache-Wirkungsprinzip abzulaufen. Der Sender gibt dem Empfänger eine Information und legt damit das Verhalten des Empfängers fest – gleichsam eine deterministische Beziehung, so scheint es (Simon Fritz B. (2006): Einführung in Systemtheorie und Konstruktivismus. Heidelberg).

 

Kommunikation - das "verrückte Ding"

In der Systemtheorie gehen wir aber von einem völlig anderen Verständnis von Kommunikation aus. Wir unterstellen den beiden nicht trivialen Systemen (Sender / Empfänger), dass ihnen zuerst einmal ein Sinn zugeschrieben werden muss. Wir müssen also eine Modifikation vornehmen, wenn es sich um die Kommunikation zweier nicht trivialer Systeme handelt, die obendrein noch aufgrund interner Prozesse festlegen, welche Bedeutung sie äußeren Ereignissen zuschreiben.

Kommunikation nach Niklas Luhmann beschreibt die Synthese dreier Selektionen, als eine Einheit von Information, Mitteilung und Verstehen. Zunächst wählt eine Person eine Information, die es beabsichtigt mitzuteilen, dann wählt es ein Verhalten, mit dem diese gewählte Information mitgeteilt wird unter der Annahme, dass diese Information Relevanz für den Adressaten besitzt. Im Sinne einer geglückten Kommunikation ist es dann Aufgabe des Adressaten, an den die Information gerichtet ist, die Differenz zwischen der Information und den Gründen für die Mitteilung zu verstehen, sonst würde er nur das Verhalten des Informationsgebers beobachten. Ob die verstandene Mitteilung wirklich relevant für den Adressaten ist, hängt vom Adressaten und seinen strukturellen Wissensbeständen ab. Wir verabschieden uns also mit diesem Theoriegebäude von der Vorstellung, dass Kommunikation als eine Beschreibung von Informationsübertragung gesehen werden kann.

Spielregeln für Ganoven

Spielregeln der Ganoven

In seinem MAO Brief 2/2011 (Managementandragogik und Organisationsentwicklung) nimmt sich Rolf Stiefel die Ganoven und Scharlatane vor, die mit angemaßten „Guru Verhalten“ den Klienten das Geld aus der Tasche ziehen. In einem von ihm zitierten Buch (Kanning, Peter: Wie Sie garantiert nicht erfolgreich werden! Dem Phänomen der Erfolgs-Gurus auf der Spur) wurde das Verhalten einiger früherer „Gurus“ wie Anthony Robbins, Jürgen Höller, Emil Ratelband und Bodo Schäfer draufhin untersucht, mit welchen wiederkehrenden „Stereotypen“ sie aufgetreten sind und welche Stilmittel immer wieder eingesetzt wurden. Das seriöse Buch schließt mit „zwölf Regeln für angehende Scharlatane“. Nunmehr, in Zeiten der „Krisenstimmung“ scheint die Begeisterung für frömmelnde Leichtgläubigkeit und die öffentliche Bekenntnis für simple Rezepte wieder an Boden gewonnen zu haben.

Hier einige Spielregeln aus dem Buch von Kanning, die ich etwas ergänze und erweitere.

 

• Basteln Sie sich Ihre eigene Biografie! Sie sollte bunt und „sophisticated“ sein.
• Versprechen Sie den Leuten das Blaue vom Himmel!
• Lügen Sie, dass sich die Balken biegen!
• Dokumentieren Sie Ihren eigenen Erfolg für jedermann sichtbar! Die neuen Medien sind dazu ein großartiges Werkzeug.
• Spielen Sie den großen Menschenfreund! Sie lieben alle und es gehe Ihnen nur um besseres Miteinander.
• Umgeben Sie sich mit einem kleinen Zirkel blind ergebener Gehilfen!
• Lassen Sie keine Langweile aufkommen! Es ist nicht wichtig was Sie sagen, es muss nur unterhaltsam sein.
• Gehen Sie in die Medien! Kooperieren Sie mit den regionalen Medien, sie berichten unreflektiert darüber, wie toll Ihr Auftritt war.
• Versprechen Sie den Leuten, dass alles möglich ist! Sie brauchen nur ein Ziel vor Augen!
• Formulieren Sie Generalisierungen! „Alle waren begeistert, bei meinem letzten Auftritt!“.
• Unterscheiden Sie immer zwischen sich und der „Welt da draußen“!

Führung neu gedacht!

 

 

Spannend und aufregend sei die augenblickliche Zeit, hatte mir kürzlich ein Manager in die Ohren geflüstert. Er könne Tag und Nacht arbeiten und habe trotzdem das Gefühl, dass die Effizienz noch immer ein wenig leide. Was ist los im Changemanagement und im Führungsalltag der Gegenwart? Sind die Unternehmen zu sehr auf sich selbst konzentriert? Kommt es zur operativen Überlastung, zum operativen Aktionismus? Wie können wir unseren Unternehmen wieder einen neuen Spirit geben?

 

Ein Changing Change ist angesagt. Führung muss völlig neu gedacht werden. Wir stehen vor einem neuen Abschnitt, wo der Ausgang noch ungewiss ist. Fest steht: Führungsarbeit nimmt hybride Formen an. Die Player der Zukunft werden lernen müssen mit Unsicherheit und Turbulenzen umzugehen.

Führung neu gedacht

 

Die Nachbarschaft zur Zirkularität wird zur Selbstverständlichkeit werden. Systemdenken wird sich im Führungsalltag zu einem klassischen Führungsinstrument etablieren. Es wird keine „entweder/oder Lösungen“ mehr geben, sondern professionelle kollaborative Prozesse werden den Führungsalltag in unseren Unternehmen prägen. Wir müssen uns heute auf darauf vorbereiten, was morgen kommen könnte. Führung wird eben neu gedacht werden.

Dem Zufall die Tür öffnen

 

In seinem Managementinformationsbrief (MAO 3/2011 ) greift Rolf Siefel ein interessantes Thema auf. Karriereplanungen sollen immer einen bestimmten Grad an „Flow“ erfüllen. Arbeit soll Freude und Erfüllung bereiten. Und dabei war in der Vergangenheit Kontinuität und Linearität ein wesentlicher Faktor im mind set vieler HR Abteilungen in unseren Unternehmen.

 

Dem Zufall eine Chance geben

Nun ist ein Turnaround angesagt! Wir müssen künftig offen sein für Zufälle, denn oftmals bieten sie neue Lern- und Entwicklungschancen. Makellose Biografien sind out. Die positive Entdeckung des Faktors Zufall wird im Karrierverhalten von Führungskräften künftig eine wichtige Rolle spielen. Dafür braucht es einen „open mind“ um aus dem Gewohnheitshandeln und den linearen Mustern aussteigen zu können. Im Systemdenken öffnen wir die Perspektiven und schauen auf mehrdimensionale Muster und somit auch auf mehrdimensionale Berufsbiografien. Wir öffnen dem Zufall die Tür!

Yes, we can …

Yes, we can … tönt es im Augenblick aus allen Ecken und Enden der „Managementstuben“. Wir können alles, aber dürfen immer weniger, könnte die Botschaft lauten, die im Hintergrund mitläuft. Da werden Bilder in den Raum gestellt, die uns die Freiheit in Organisationen vorgaukeln sollen. So als ob jeder seine Individualität ausleben könnte, ohne wenn und aber. Spätestens seit Luhmann wissen wir aber, dass der Eintritt in Organisationen immer mit dem Abgeben von Individualität gekoppelt ist.

 

Nur wie geht es weiter? Wir haben viel geleistet in unseren Organisationen und haben noch viel vor uns. Die MitarbeiterInnen haben ihre Beiträge zur Bewältung zahlreichen Krisen eingebracht. Und manchmal könnte der Eindruck entstehen, dass auch ein gewisser Erschöpfungszustand erlaubt sein darf. Yes, we can – steht damit auf dem Prüfstand des Change Managements. Weil selbst wenn wir alles könnten, dürfen wir nicht alles!